Einführung

Wir entwickeln für Sie eine Unternehmensstrategie, die zu Ihnen passt. Dabei liegt unser Fokus auf kleinen und mittelgroßen Familienunternehmen, die selbst denken statt „nach“-denken.

Lehrbücher über Strategie helfen nicht, wenn es um kleinere, zumeist eng fokussierte Unternehmen geht. Das Erkennungsmerkmal einer praktikablen und durchhaltbaren Strategie für kleinere, nicht diversifizierte Unternehmen: sie ist eher eine Hypothese als ein Plan mit klaren Zielen, Vorgehensweisen und vorab definierten Handlungen. Formuliert wird, wie das Unternehmen sich wirksame Vorteile im Wettbewerb verschaffen könnte. Das Wesen der Strategie ist, sich mit Unsicherheit und Zukunft auseinanderzusetzen – und das nicht in Form eines lediglich umzusetzenden Plans.

Viele hidden champions haben ihren Weg an die Weltspitze durch emergente Strategien gefunden, dadurch dass sie an ihren Produkten und Problemlösungen festgehalten und diese konsequent verfeinert haben. In ihren Nischen technologisch führend bleiben sie durch echte Kernkompetenzen, weltweite Kundennähe und eigene Innovationskraft. Dieser Erfolgspfad steht allerdings nur einem Bruchteil der sogenannten „Einprodukt-Einmarkt-Unternehmen“ (Simon) offen. Diese verfügen nicht über strategische Geschäftseinheiten und haben keine alternativen Allokationsmöglichkeiten knapper Ressourcen innerhalb eines Portfolios.

Im Gegensatz zu Großunternehmen ist es für Mittelständler keine strategische Option, Ressourcen in großem Stil umzudisponieren. Deshalb stehen viele Familienunternehmen an entscheidenden Wegmarken ihrer Entwicklung immer wieder vor der Frage: weiterführen innerhalb der Familie (unter teils erheblichen Risiken) oder an Dritte (Familienfremde) veräußern und damit die zweck- und sinnstiftende Tradition aufgeben? Wenn sogenannte „Normstrategien“ nicht zur Verfügung stehen, ergibt sich daraus die Notwendigkeit, handhabbare alternative Strategieansätze für inhabergeführte Unternehmen aufzuzeigen. Fokussierung und Kompetenzdehnung bieten sich als strategische Leitplanken an.

Bei dieser Art des mittelstandstypischen strategischen Vorgehens geht es um das komplementäre Wechselspiel zwischen klug gestellten Fragen und tastend nach vorne vollzogenen Handlungen. So verstanden ist Strategie eine ganz und gar praktische Angelegenheit, freilich auf der Basis eines überzeugenden, leitenden Gedankens. Kompetenzen sind entscheidend. Solche, die im Unternehmen vorhanden sind und in dynamischen Marktumgebungen immer wieder (re-)kombiniert werden. Kompetenzen, die dem Wettbewerb nicht in dieser Kombination zur Verfügung stehen, schaffen Wettbewerbsvorteile.

Fokus Strategien

Eine Boutique im Zusammenhang mit Beratung? Ja!
Denn wir stellen den Gegenpol zu den großen Generalisten dar.

Kompetenzen

Kompetenzen sind der Startpunkt für selbstorganisiertes Handeln, also insbesondere für Kreativität, schöpferisch Neues und überraschende Lösungen.

Kompetenzen, der Startpunkt (Psychologen sagen Dispositionen) für selbstorganisiertes Handeln, also insbesondere für Kreativität, schöpferisch Neues und überraschende Lösungen. Das macht sie zur Grundlage für mein Verständnis von Strategie, bei der es stets auch um Risikobereitschaft jenseits des Bekannten und Berechenbaren geht. Unternehmer treffen ständig Entscheidungen und handeln. Doch nur wenn dieses permanente Handeln von einer guten Strategie geleitet wird, die auch von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird, können aus der Summe der vorhandenen Kompetenzen dauerhafte unternehmerische Erfolge resultieren.

Qualifikationen sind etwas vollständig anderes. Sie sind erlernte Fertigkeiten, dokumentiert in Zeugnissen und Diplomen nach erfolgreich abgelegten Prüfungen. Für Angestellte sind sie Voraussetzungen beruflichen Erfolgs, für erfolgreiche Unternehmer eher nice to have. Das ist der entscheidende Unterschied zu Kompetenzen, ohne die jeder scheitert.

Strategieentwicklung und handlungsorientierte Umsetzung gelingen am besten, wenn ein Unternehmer den individuellen Mix seiner eignen Kompetenzen kennt und steuert – und den seiner wichtigsten Mitarbeiter.

Vier Kompetenzdimensionen haben sich seit Jahren in Forschung und Praxis etabliert:
(1) Personale Kompetenzen
(2) Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen
(3) Fachlich-methodische Kompetenzen
(4) Sozial-kommunikative Kompetenzen

Strategie ermöglicht Orientierung im psychologischen Dickicht der Kompetenzen (individuell durch Mikromanagement nicht beherrschbar) und der darin steckenden Komplexität, insofern als die Kunst der Vereinfachung und Kräftebündelung konsequent angewandt wird. Oder nach Hinterhuber, Rathenau zitierend: „Jede große geschäftliche Idee lässt sich in einem Satz aussprechen, den ein Kind versteht.“

Unternehmerischer Erfolg hängt stark davon ab, wie weit die Führungskräfte ihre Handlungsspielräume im Sinne der Umsetzung einer strategischen Orientierung nutzen. Man könnte auch sagen ihre Kompetenzen und die ihrer Mitarbeiter einsetzen, um innerhalb gesetzter Leitplanken immer wieder eigeninitiativ ihre praktischen Entscheidungen an neue Lagen anpassen. Insoweit ist kompetenzbasiertes, selbstorganisiertes Handeln unverzichtbar.

Ohne ein stringentes Führungsmodell, Kompetenzmanagement und gelebtes Leadership ist strategische Unternehmensführung praktisch nicht durchführbar.

Mein fachlicher Hintergrund

Im Folgenden möchte ich Ihnen einen kleinen Auszug meiner vergangenen Tätigkeiten bei namhaften Unternehmen präsentieren.

Kunde HR
Entgelt
Lean
Six Sigma
Strategie-entwicklung Strategie-umsetzung Organisation
Prozesse
Projekt-management Komplementär-Ansatz Beirat + Aufsichtsrat Industrial Engineering
Cargobull
G4S
DÄV
BWMK
Orten
MECE
Smile
Bella Ciao

Feedback

Hören Sie doch mal, was andere über mich sagen.

Herr Prof. Thömmes hat uns 2014 bei der Konsolidierung unserer internen Organisation und bei der Umformulierung unserer Strategie fachkompetent geholfen. Mit Hilfe seiner Erfahrungen, der von Ihm gebrachten Beispiele und Anekdoten, der von Ihm angewandten Methoden aber vor allem aufgrund seines ehrlichen Interesses für das Wesen unserer Firma sowie unserer Mitarbeiter ist es uns gelungen, beides zu meistern. Mit seiner Hilfe haben wir einige Optimierungsmöglichkeiten auf Ebene der Arbeitsorganisation identifizieren können, aber vor allem konnten durch die Umformulierung unserer strategischen Ausrichtung sowohl interne als auch externe Konfliktpotentiale entschärft werden.
François Thill, Vorstand smile – security made in Lëtzebuerg
Herr Dr. Thömmes hat für die GDW einen 2-tägigen Workshop zur Optimierung unseres Projektmanagements durchgeführt. Ziel war komplexe Kundenprojekte, z. B. aus dem Bereich Digitalisierung, welche wir mit Werkstätten für behinderte Menschen durchführen, mit weniger „Reibungsverlusten“ zu managen. Herr Dr. Thömmes hat den Workshop optimal vorbereitet und wir konnten gemeinsam die wesentlichen Eckpunkt und Abläufe herausarbeiten. Von allen Beteiligten wurde der Workshop als sehr erfolgreich bewertet.
Stefan Werner, Vorstand der Genossenschaft der Werkstätten für behinderte Menschen Hessen und Thüringen eG
Herr Dr. Thömmes hat uns 2011 und 2012 in einer Reorganisationsphase als externer Projektleiter begleitet und die Geschäftsführung bei folgenden Handlungsfeldern beraten: Führungsgrundsätze, Führungs- und Steuerungssystem, Selbstverständnisse der Funktionsbereiche, Balanced Scorecard. (…) Während der gesamten Projektdauer haben wir Herrn Dr. Thömmes als integren und absolut vertrauenswürdigen Unternehmensberater erlebt, der ausgesprochen kompetent in allen Fragen der Organisation und Prozessgestaltung auftritt. (…) Er hat uns an entscheidenden strategischen Weggabelungen durch intensives Fragen und gut durchdachte Vorschläge unterstützt, um dem Change-Prozess unserer Verlagsgruppe Richtung und Durchschlagskraft zu geben.
Norbert A. Froitzheim / Jürgen Führer, Geschäftsführer Deutscher Ärzte-Verlag GmbH, Köln
To whom it may concern,
In 2006 Prof. Dr. Thömmes assisted the mangement, as an external project manager, during the introduction of Six Sigma. His task involved the training of 80 management personnel in accordance with the "train the trainer" principal. Our employees were qucikly able to put into practice the skills learned, this was greatly aided by his sensitivity for human feelings, commitment and the ability to adapt to individual needs of the course participants. The strong personal commitment of Prof. Dr. Thömmes enabled our employees to develop a new understanding of optimal work processes. This resulted in a marked improvement of our service quality and was soon noticed by our customers, which further led to a clear and measurable increase in our customer satisfaction levels.

Prof. Dr. Thömmes assisted the company in 2007 during the necessary integration processes of both existing newly acquired companies.His excellent power of analysis, coupled with a forward-looking process and change management, meant that we were able to finalize the projects much wuicker than originally planned.

In 2009 and 2010 Prof. Dr. Thömmes took on the role as company consultant for our Polish organization, in order to analyze existing structures and processes in real time. Prof. Dr. Thömmes and his team were quickly able to solve any disagreements arising from different factions within our Polish company and this greatly contributed to their ultimate success.

During his many years with us, Prof. Dr. Thömmes always displayed great integrity and a high degree of competence. His excellent analytical skills, his creativity and strategic manner of thinking were contunally a great aid in the decision-making processes for both national and international management boards.

We express our heartfelt thanks for the excellent cooperation and gladly further recommend Prof. Dr. Thömmes at any time.
Roland Mentzer, Regional Managing Director Central East Europe at G4S Secure Solutions, Slovak Republic

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